Formulación e implantación de estrategias para áreas básicas.
4.1 Formulación
e implementación de una estrategia.
La formulación de la
estrategia es el proceso de establecer la misión, los objetivos, y elegir dela
organización entre estrategias alternativas. A veces la formulación de la
estrategia se llama" planeamiento estratégico."
Implementación
de la Estrategia
La puesta en práctica de la
estrategia es la etapa de la acción de la gerencia estratégica. Refiere a las
decisiones que se toman para instalar una nueva estrategia o para reforzar una estrategia
existente. La estrategia básica, las actividades de la puesta en práctica están
estableciendo objetivos anuales, ideando políticas, y recursos asignados. La
implementación de la estrategia también incluye la fabricación de decisiones
con respecto a estrategia que empareja y a la estructura de organización;
presupuestos que se convierten y sistemas de motivación.
4.2 Formulación e implementación de una estrategia Financiera.
Las estrategias financieras
empresariales deberán estar en correspondencia con la estrategia maestra que se
haya decidido a partir del proceso de planeación estratégica de la organización.
Consecuentemente, cada estrategia deberá llevar el sello distintivo que le permita
apoyar el cumplimiento de la estrategia general y con ello la misión y los
objetivos estratégicos. Ahora bien, cualquiera que sea la estrategia general de
la empresa, desde el punto de vista funcional, la estrategia financiera deberá
abarcar un conjunto de áreas clave que resultan del análisis estratégico que se
haya realizado.
Como aspectos claves en la
función financiera, generalmente se señalan los siguientes:
o
Análisis de la rentabilidad de las inversiones
y del nivel de beneficios
o
Análisis del circulante: liquidez y solvencia
o
Fondo de rotación, análisis del equilibrio
económico-financiero
o
Estructura financiera y nivel general de
endeudamiento, con análisis de las distintas fuentes de financiación incluyendo
autofinanciación y política de retención y/o reparto de utilidades
o
Costos financieros
o
Análisis del riesgo de los créditos
concedidos a clientes
Estos aspectos claves
responden a las estrategias y/o políticas que desde el punto de vista financiero
deberán regir el desempeño de la empresa, las que pudieran agruparse, dependiendo
del efecto que se persiga con éstas, en a largo plazo y a corto plazo.
Las estrategias financieras
para el largo plazo involucran los aspectos siguientes:
o
Sobre la inversión
o
Sobre la estructura financiera
o
Sobre la retención y/o reparto de utilidades
Mientras que las estrategias
financieras para el corto plazo deben considerar los aspectos siguientes:
o
Sobre el capital de trabajo
o
Sobre el financiamiento corriente
o
Sobre la gestión del efectivo
4.3
Formulación e implementación de una estrategia de Recursos Humanos
Es el conjunto de
actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las|
personas que una organización necesita para realizar sus objetivos.
Planeación Estratégica de
Recursos Humanos por: Intergamma
Una teoría ampliamente
aceptada de la Planeación Estratégica de las organizaciones es la siguiente:
La Dirección utiliza un
horizonte de tiempo de varios años para evaluar su estrategia vigente, buscando
las oportunidades y amenazas que presenta el ambiente y analizando los recursos
de la empresa para identificar sus fuerzas y debilidades.
Se puede diseñar varias
posibilidades estratégicas alternas y evaluarlas contra los objetivos a largo
plazo de la empresa; para comenzar a implementar la estrategia seleccionada, la
Dirección “incorpora” en términos de acciones lo que hay que tomar en el futuro
próximo.
Se considera que una parte
del éxito de una organización y ante todo de su dinámica de crecimiento y
desarrollo, se basa en el adecuado manejo de sus Recursos Humanos.
El desarrollo de la
tecnología y de los procesos, implica un cambio radical en la manera en que se
cumple la función de Recursos Humanos, muchas veces el problema central a que
se ve enfrentado quien administra los Recursos Humanos es el tener que adecuar
sobre la marcha la decisiones tomadas en una contorno que desconoce (misión,
visión y valores); y esto se evita integrando esta filosofía como un factor
determinante en el proceso de Planeación Estratégica de los Recursos Humanos.
Es común encontrar en las
organizaciones la planeación a corto, mediano y largo plazo, las inversiones,
las campañas de publicidad y el presupuesto entre otros, pero suelen olvidar de
la actualización del potencial humano. En el mundo cambiante de nuestros días,
casi nada permanece estático, nuevos productos, nuevas técnicas y tendencias aparecen
día a día por lo que la competencia entre las organizaciones se hace cada vez
más intensa.
Este cambio constante requiere
pensar en los Recursos Humanos.
Es importante no perder de
vista que una transición tecnológica puede fracasar si las personas no están
preparadas, si no tienen la actitud, los conocimientos y el interés para este
cambio, por lo que al mismo tiempo que se planean el manejo de los recursos
materiales y los técnicos, es necesario hacerlo con los Recursos Humanos, pues
de otra manera pudiera presentarse un desequilibrio considerable entre los requerimientos
impuestos por las necesidades futuras de la organización y su Inventario de
Recursos Humanos.
La
definición de Planeación Estratégica de Recursos Humanos es la siguiente:
Es una estrategia para
atraer, mejorar y conservar los Recursos Humanos en una empresa, la cual
contiene la necesidad de:
o
Evaluar los Recursos Humanos actuales
o
Proyectar los requerimientos laborales
futuros
o
Asegurar la disponibilidad de los recursos
laborales cuando se necesiten.
Las características de un
programa de Planeación Estratégica de Recursos Humanos son las siguientes:
o
Es un método para asignar Recursos Humanos a
la organización en apoyo de las negociaciones futuras.
o
Presupone observar el interior de la empresa
para identificar áreas de oportunidad y puntos fuertes.
o
Pretende desarrollar nuevas actitudes para
administrar eficazmente la organización del futuro.
o
Tiende a ser una responsabilidad de la Dirección
pero refleja una mentalidad que involucra a todos los niveles de la
organización.
o
Logra una transición ordenada hacia el
futuro. Incluye programa a largo plazo. Exige contemplar el contorno de la organización
para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades.
o
Es un proceso que permite elegir el camino
óptimo de los Recursos Humanos de hoy a los del mañana.
Para llevar a cabo la
planeación en la organización, es importante considerar que todo proceso debe
contener un minucioso estudio de las propuestas de inventario de Recursos
Humanos, así como establecer objetivos claros y políticas que regulen las
actividades y permitan lograr el objetivo planteado, considerando el diseño y
ejecución de planes a corto, mediano y largo plazo y también el control y
evaluación periódica de los mismos.
Se podría resumir que la
Planeación Estratégica de Recursos Humanos contiene dos pasos importantes para
toda organización:
El
establecimiento de Competencias del personal y La planeación de la incorporación
a la organización del personal idóneo para el momento preciso.
Considerando lo anterior si
se desarrolla y planea al Recurso Humano que ya se tiene en la organización y
por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el personal que pretendemos
contratar cumpla con los requerimientos establecidos, permitirá eficientar la
Planeación Estratégica de Recursos Humanos.
4.4
Formulación e implementación de una estrategia de Producción
"Es un conjunto de
decisiones sobre los objetivos, políticas y programas de acción en producción,
coherentes con la misión del negocio, a través de las cuales una empresa
compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia"
Formular la Estrategia de
Producción determinará qué decisiones deben adoptarse, para que la Producción
conduzca a la empresa a alcanzar Ventajas Competitivas a medio/largo plazo.
Se pueden citar dos
elementos o fases a la hora de establecer la estrategia de producción:
1.
definir los objetivos o prioridades del
departamento de producción,
2.
definir y poner en práctica las decisiones o
políticas de producción que permitan alcanzar los objetivos perseguidos de esa
área.
En cuanto a los objetivos de
producción, los principales son en total cuatro:
a)
Eficiencia: el coste de producción incluye el coste de
la mano de obra, materiales y costes indirectos de fabricación, por tanto, el
objetivo será reducir estos tres costes. Los costes se deben considerar no sólo
en términos de los cambios anuales, sino que se les debe comparar con los
costes de la competencia.
b)
Calidad: la calidad define el valor de un producto, el prestigio
y su utilidad. La calidad hay que entenderla tanto desde una perspectiva
interna (cumplir con las especificaciones o requerimientos de diseño) como
externa (es la dimensión de calidad percibida por los clientes). La calidad
externa se suele medir por la durabilidad y la calidad de los productos. Un
producto de calidad debe abarcar ambas calidades (externa e interna).
c)
Flexibilidad: es la capacidad de una empresa para ofertar
una gama amplia de productos y adaptarse rápidamente a las necesidades
cambiantes del mercado. Se pueden distinguir tres dimensiones de flexibilidad:
o
Flexibilidad en innovación: es la capacidad
de lanzar productos completamente nuevos al mercado.
o
Flexibilidad en producto: es la capacidad de
modificar algunas de las características de los productos ya existentes.
o
Flexibilidad en volumen: es la capacidad de
fabricar los productos en diferentes tamaños de lotes, es decir, es la
capacidad de alterar el volumen de producción en función de la demanda.
d)
Entregas o plazo de entrega: el plazo de entrega se
refiere al tiempo que tarda la empresa en entregar el producto o el servicio en
el lugar y la fecha en la que el cliente lo necesita. Los plazos de entrega
tienen, cada vez más, una importancia creciente. Se pueden distinguir dos
dimensiones dentro de las entregas:
1.
objetivo de fiabilidad de las entregas, es
decir, el cumplimiento de los plazos de entrega comprometidos.
2.
Rapidez en las entregas.
La estrategia de producción
se plasma en las políticas que permiten alcanzar los objetivos de producción
planteados para un período. Esto hace, por un lado, que deba existir una
coherencia entre los objetivos y las políticas de producción y, por otro lado,
como el enfoque utilizado para planificar la estrategia de producción es el de
arriba a abajo la estrategia de producción debe ser coherente con la meta
genérica y con la estrategia de negocio.
4.5
Formulación e implementación de una estrategia de Mercadotecnia
La estrategia de
mercadotecnia es un tipo de estrategia que presenta el enfoque mercadotécnico
general que se utilizará para lograr los objetivos de mercadotecnia que se ha propuesto
la empresa o unidad de negocios.
La estrategia de
mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada unidad de negocios espera
lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante:
o
La selección del mercado meta al que desea
llegar
o
La definición del posicionamiento que
intentará conseguir en la mente de los clientes meta
o
La elección de la combinación o mezcla de
mercadotecnia con el que pretenderá satisfacer las necesidades o deseos del
mercado meta
o
La determinación de los niveles de gastos en
mercadotecnia.
4.6
Formulación e implementación de una estrategia a Nivel de Negocios
Una estrategia a nivel de
negocios es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones,
diseñado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el aprovechamiento
de las aptitudes centrales en mercados de productos específicos e individuales.
La competitividad
estratégica aumenta cuando una empresa puede desarrollar y explotar aptitudes
nuevas, con mayor rapidez que aquella con la que sus competidores pueden imitar
las ventajas competitivas que producen sus aptitudes.
La base para que la
estrategia a nivel de negocios sea exitosa son los Clientes, por ello las
empresas analizan tres aspectos importantes: Quién, Qué y Cómo.
Conocer estos aspectos
permiten que la compañía determine los grupos de clientes a quienes va a
servir, las necesidades que tienen esos clientes y qué busca satisfacer, así
como las aptitudes que poseen y que puede utilizar para cubrir las necesidades
de los clientes.
4.7
Formulación e implementación de una estrategia Competitiva de Gerencia.
El proceso de formulación de
una estrategia competitiva incluye la identificación de las debilidades y
fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades
externas de la empresa, el establecimiento de la misión, la fijación de los objetivos,
el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas
alternativas y la decisión de cuales escoger.
Existen cuatro etapas para
la formulación de estrategias competitivas; que son:
1.
El análisis de la estructura de mercado,
etapa en la que la empresa debe preguntarse cuál es la estructura del mercado
objeto de estudio (competitivo, geopolítico o monopolio).
2.
Evaluación de las ventajas competitivas, esto
implica que la empresa u organización debe considerar sus fortalezas, evaluar
sus ventajas competitivas.
3.
Definición de las estrategias genéricas, aquí
la empresa debería definir sobre cual base se va a competir (costo o valor).
Dos categorías de ventajas competitivas, la primera está asociada con la
capacidad que tiene la empresa de ofrecer un producto de costos mínimos para
los clientes. La segunda se basa en la oferta de un producto o servicio con atributos
únicos apreciables por los clientes, que los distinguen de los de la competencia.
4.
Establecer cuales acciones deberían llevar a
cabo la organización para enfrentar a sus competidores; tanto para las
condiciones actuales del mercado como para las que se espera existan en el
futuro.
Porter plantea que todo el
análisis relativo a las fuentes de ventajas competitivas tenía que realizarse
no a nivel global de toda la compañía sino a nivel de cada una de las
actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar, producir,
realizar las actividades de marketing, la entrega o el servicio postventa de su
producto.
4.8
Formulación e implementación de una estrategia de Integración
Esta
estrategia busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la
empresa.
Y
la podemos aplicar cuando:
o
Cuando los distribuidores son demasiado
caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de
distribución de la empresa.
o
Cuando no hay muchos distribuidores para el
sector, entonces una integración con el distribuidor da una ventaja competitiva
a las empresas.
o
Cuando se compite en una industria que esta
creciendo o se espera que crezca una integración con el distribuidor permite
asegurarse mejor una forma de distribución a la cual se le tiene pleno control
o
Cuando la empresa cuenta con los recursos
humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la
distribución de sus propios productos.
o
Cuando los distribuidores tienen elevados
márgenes de utilidad, esto puede sugerir que una organización pueda distribuir
sus propios productos y ponerles precios mas competitivos cuando se integra con
el distribuidor.
La
integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración
horizontal se conocen a menudo como estrategias de integración vertical, las
estrategias de integración vertical permiten a una empresa obtener el control sobre
distribuidores, proveedores y competidores.
o
Integración hacia delante:
Implica
la obtención de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas. La
integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección
opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera
realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza
a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es
alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.
La Estrategia de Integración hacia delante es
aplicable cuando:
a. Cuando
los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables
o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
b.
Cuando la existencia de distribuidores buenos
es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se
integran hacia adelante.
c.
Cuando la organización compite en una
industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata
de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de la
organización para diversificarse si su industria básica falla.
d.
Cuando la organización cuenta con los
recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para
la distribución de sus propios productos.
e.
Cuando las ventajas de una producción estable
son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar
los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia
adelante.
f.
Cuando los distribuidores o los detallistas
presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una
organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y
ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante.
o
Integración hacia atrás:
Consiste
en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades
mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista
introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede
plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los
productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones
de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de
entrada. Un ejemplo de integración vertical hacia atrás serían las cadenas
sucursalitas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un
mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor
procediendo a la fabricación de los productos que vende.
o
Integración horizontal:
Coordina
las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto
las unidades de negocios existentes como la selección de nuevos sectores
industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los
grupos existentes. Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumento
del control sobre los competidores.
4.9
Formulación e implementación de una estrategia Ofensiva
Las estrategias de marketing
ofensivo son un tipo de estrategias diseñadas para obtener un objetivo en
concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos de mercado de alto margen,
etc.
Existen cuatro principios
fundamentales:
1.
Estimar la fortaleza del enemigo objetivo.
Considerar el apoyo que puede obtener de sus aliados. Elegir un sólo objetivo
cada vez.
2.
Identificar una debilidad en la posición del
objetivo y atacarla. Considerar cuánto tiempo le llevará alinear de nuevo sus
recursos para reforzar este punto.
3.
Lanzar el ataque en un frente tan estrecho como
sea posible. El atacante tiene la ventaja de ser capaz de concentrar todas sus
fuerzas en un solo punto.
4.
Lanzar el ataque rápidamente. El elemento
sorpresa vale más que muchos ataques reforzados.
Tipos de estrategias
ofensivas
Los principales tipos de estrategias
de guerra ofensiva son:
Ataque
frontal: Este es un asalto directo. Generalmente, implica la
utilización de todos los recursos incluido un compromiso financiero. Todas las
partes de la empresa deben estar preparadas para el ataque, desde marketing
hasta dirección. Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva
al desarrollo de nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores
en su línea más débil.
Esta estrategia es apropiada
cuando:
o
El mercado es más bien homogéneo
o
El conocimiento de marca es pequeño
o
La fidelidad del consumidor es pequeña
o
Los productos apenas están diferenciados
o
El competidor objetivo tiene recursos
relativamente limitados
o
El atacante tiene recursos relativamente
potentes
Estrategia
envolvente: Se trata de una estrategia más amplia pero
más sutil. Implica rodear al competidor objetivo. Esto se puede conseguir de
dos maneras. Bien introduciendo una gama de productos similares al producto
objetivo. Cada producto tratará de conseguir parte de la cuota de mercado que
detentan los productos del competidor. Sise hace de forma moderada, se puede
llegar a evitar una confrontación a gran escala.
La estrategia envolvente es
apropiada cuando:
o
El mercado está poco segmentado
o
Algunos segmentos son relativamente libres de
competidores fuertes
o
El atacante tiene recursos para desarrollar
nuevos productos
o
El atacante tiene suficientes recursos para
operar en diferentes segmentos a la vez
o
El atacante tiene una estructura
organizacional descentralizada
Estrategia
del salto de la rana: Implica sobrepasar las fuerzas del
enemigo en su conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas
tecnologías, o crear un nuevo modelo de negocios. Esta es una estrategia
revolucionaria que re escribe las reglas del juego. La estrategia es muy
efectiva cuando realmente puede ser llevada a cabo.
Ataque
por el flanco: Esta estrategia es diseñada para presionar
por el flanco del enemigo cuando está menos protegido. Se producen ganancias
cuando se le coge desprevenido.
4.10Formulación
e implementación de una estrategia Defensiva
En los mercados competitivos
y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir ataques de sus
competidores.
Los ataques suelen ser de
dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el
mercado.
El propósito de la
estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de
los niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la
ventaja competitiva de una compañía.
Existen varias formas de
proteger la posición competitiva de una compañía:
o
Ampliar líneas de productos de las compañías
para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podrían tomar los retadores.
o
Introducir modelos o marcas que concuerden
con los módulos de la competencia.
o
Mantener precios bajos en dichos modelos.
o
Firma de acuerdos exclusivos con proveedores
y distribuidores.
o
Capacitación barata o libre de costo.
o
Promociones en ofertas, cupones y descuentos
oportunos.
o
Reducir los tiempos de entrega.
o
Aumentar las coberturas de garantías.
o
Patentar tecnologías alternativas.
o
Firmar contratos exclusivos con todos los
proveedores.
o
Evitar a los proveedores que dan servicios a
los competidores.
o
Desafiar a los productos y prácticas de los
rivales en los procedimientos legales.
Los movimientos de este tipo
no solo refuerzan la posición actual de una compañía, si no que también
presentan a los competidores un objetivo móvil.
Una buena defensa implica
ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces,
dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores.
Siempre es preferible una
defensa móvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva
incluye el envío de señales de contra-defensivas fuertes en caso de que el
retador ataque. Se pueden enviar señales a los posibles retadores por medio de:
o
Anunciar públicamente el compromiso de
mantener la participación actual del mercado.
o
Anunciar públicamente los planes de aumentar
la capacidad de producción a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda.
o
Proporcionar por adelantado información
acerca de un nuevo producto o nueva tecnología o los planes de introducir
nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que
confirmen las acciones anunciadas.
o
Comprometer públicamente a la compañía con
una política de igualar los precios o términos ofrecidos por los competidores.
o
Dar una sólida respuesta a los movimientos de
los competidores débiles para aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor
duro.
4.11Formulación
e implementación de una estrategia Internacional
Las empresas suelen usar uno
de los dos tipos básicos de estrategias internacionales, o ambos: la estrategia
internacional de los negocios y la estrategia corporativa internacional.
En el ámbito de los
negocios, las empresas aplican estrategias genéricas del liderazgo en costos, la
diferenciación, el liderazgo en costos enfocado a un sector, la diferenciación
enfocada a un sector o la del liderazgo en costos y la diferenciación
integrados.
Las estrategias internacionales
corporativas son tres: la multinacional, la global o la transnacional (una combinación
de multinacional y global). Para lograr una ventaja competitiva, cada
estrategia debe integrar una habilidad central, basándose en recursos y
habilidades difíciles de copiar. Cuando las empresas emplean una estrategia de
negocios y una estrategia corporativa, buscan crear valor.
La elaboración de una
planificación estratégica internacional es muy importante en las organizaciones
que están en crecimiento. Ahora bien, hay elementos que tendremos que tener en
cuenta a la hora de elaborar un plan estratégico internacional para nuestra
empresa, estos son:
o
El
plan estratégico: Lo primero de todo es que no te dejes llevar.
La internacionalización requiere un esfuerzo económico importante y, por lo
tanto, cuantas menos cosas dejes en el aire mejor. Investiga el mercado para
conocerlo en profundidad y después traza un plan estratégico. Márcate unos
objetivos, hazle un seguimiento y evalúa su cumplimiento. De este modo podrás
identificar los riesgos con los que te vas a encontrar y tener pensados los
mecanismos con los que mermarlos.
o
La
forma de entrada: Quizás una de las decisiones más importantes
a la que nos tenemos que enfrentar en la salida al exterior es decidir el modo
en el que vamos a llegar a un mercado. Es decir, la forma de entrada. Esta
elección va a depender de múltiples factores, que van desde la naturaleza de
nuestros bienes o servicios hasta las características del propio mercado y la
legislación existente. Investiga a fondo el mercado, analiza cómo está implantada
la competencia y toma decisiones.
o
Estrategias
de financiación: Otro pilar fundamental de la estrategia de internacionalizaciones
todo lo referente a la financiación. El primer paso en la elaboración de una
estrategia de financiación es el análisis interno: ver con qué recursos
contamos y después decidir los pasos a dar.
o
Dirigir
en la distancia: Y finalmente, una vez implantados en otros
mercados, tendremos que ver cómo nos vamos a reorganizar. Una consecuencia de
la internacionalización será el crecimiento de nuestra organización, que de
alguna manera habrá que estructurar. Por otra parte, hace falta establecer al
mismo tiempo mecanismos de control e interrelación entre la matriz y las
filiales, así como un perfecto conocimiento y evaluación del plan estratégico.
4.12Formulación
e implementación de una estrategia de Asignación y de control de Recursos
La Organización debe asignar
los recursos en función de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el
contrario la Estrategia se determina en función de la existencia de recursos,
la Organización se encuentra en una clara desventaja competitiva.
Este es probablemente uno de
los Principios Estratégicos más difíciles de entender y de cumplir. Una enorme
cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia
estratégica.
La Estrategia es el sistema
de gestión del Negocio en una Organización, y por medio del Negocio la
Organización alcanza “utilidad interés y provecho” en las actividades que
realiza. Sino se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra parte si éste
fracasa, la Organización en su conjunto deja de existir. No se trata únicamente
que los propios recursos sean más escasos a medida que la Estrategia y el
Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma de la
Organización.
El cálculo de los recursos
disponibles en la Organización se efectúa el momento de concepción del
planteamiento estratégico. Por supuesto que éste debe ajustarse a la propia realidad
organizacional porque en caso contrario no tendría validez alguna como planteamiento
estratégico, pero nunca bajo la óptica de la administración de recursos.
Si por un lado el Negocio
que sustenta la Organización no tiene la capacidad de proveer los recursos que
ésta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez sostiene el Negocio), o
si por otra parte la Organización y sus principales grupos de interés no tienen
la capacidad necesaria para invertir los recursos que son necesarios, entonces
el Negocio y la Organización están destinados a perecer ante competidores
eficientes.
4.13
Formulación e implementación de una estrategia de Ventaja Competitiva
Una compañía tiene ventaja
competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar
a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes
de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar
un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener
una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor
rendimiento que las marcas de la competencia.
La estrategia competitiva
consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las
compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía
puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra
según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de
seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una
ventaja en el mercado.
Los tres tipos genéricos de
estrategia competitiva son:
o
Luchar por ser el productor líder en costos
en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo)
o
Buscar la diferenciación del producto que se
ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación)
o
Centrarse en una porción más limitada del
mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y
especialización).
4.15
Formulación e implementación de una estrategia de Diversificación
Se define como la estrategia
de expansión que tiene lugar cuando la empresa desarrolla, deforma simultánea,
nuevos productos y nuevos mercados.
Por su misma definición, y
como indica el cuadro “A”, la diversificación es una estrategia arriesgada
puesto que incluye una salida simultánea de productos y mercados familiares, frente
a la estrategia de expansión de penetración en el mercado (crecimiento del
negocio en el mismo producto-mercado), de desarrollo del mercado (crecimiento
en base de búsqueda de nuevos mercados con el mismo producto) o de desarrollo
del producto (crecimiento a través de ofrecer nuevos productos al mismo
mercado). Dado que la decisión de diversificar o no, representa un hito
importante en el desarrollo de la empresa será útil el estudiar, de forma general,
las razones por las cuáles diversifican las empresas:
1.
Las empresas diversifican cuando no pueden
alcanzar sus objetivos dentro del ámbito producto-mercado por la expansión: En
el área de los objetivos de rentabilidad acorto y a largo plazo la causa puede
ser la saturación del mercado, el declive general de la demanda, las presiones
competitivas o la obsolescencia de la línea de productos. En el área del
objetivo flexibilidad la causa puede ser una parte desproporcionadamente grande
de las ventas a un solo cliente, un mercado o base tecnológica generalmente
reducido, o la influencia de las nuevas tecnologías en el campo
producto-mercado de la empresa.
2.
Una empresa puede diversificar porque el
disponible retenido excede las necesidades totales de expansión. La
rentabilidad que se puede obtener de los recursos líquidos (bancos, acciones)
generalmente es más bajo que el de operaciones. Puede haber presiones para que
la empresa invierta el dinero de una manera más rentable.
3.
Las empresas diversifican cuando las
oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad que las
oportunidades expansivas. Esto puede
ocurrir cuando las oportunidades de diversificación son lo suficientemente
atractivas para compensar su inherente menor sinergia, o cuando la sinergia no
se considera importante y por tanto las ventajas de expansión de la sinergia
sobre las de la diversificación no son significativas.
4.
Las empresas podrán diversificar cuando la
información disponible no es lo suficientemente fiable para hacer una
comparación concluyente entre expansión y diversificación. Esto sucede muy a
menudo, ya que las empresas tienen mucha más información respecto a proyectos
de expansión que respecto al vasto campo externo de la diversificación.
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